Il y a des dirigeants que l’on remarque dès qu’ils entrent dans une pièce. Leur présence s’impose avant même qu’ils aient commencé à parler.
Et puis il y a ceux que l’on découvre.
Lorsque je rencontre Bénédicte Boureux pour la première fois, nous ne nous connaissons pas. Notre échange se déroule dans une vaste salle de comité de direction. Une longue table occupe l’espace. Les fauteuils sont imposants. Bénédicte s’installe naturellement dans l’un d’eux. Sa silhouette menue semble presque s’effacer dans ce décor conçu pour les réunions de direction. Elle ne cherche pas à rapprocher son fauteuil de la table, ne rompt jamais les silences et prend le temps de me regarder avant de répondre. Son sourire arrive souvent juste avant les mots.
Les premières minutes sont presque déroutantes.
Habituée à rencontrer des dirigeants qui commencent volontiers par partager une vision, une conviction ou une stratégie, je découvre une femme qui procède autrement. À chacune de mes questions, elle répond d’abord par une situation vécue. Elle ne théorise pas, elle raconte. Les concepts viennent ensuite, presque naturellement, comme s’ils n’avaient d’intérêt qu’une fois passés par l’expérience.
Il me faudra un peu de temps pour entrer véritablement dans cette rencontre.
Puis, presque imperceptiblement, mon regard change.
Les réponses qui me semblaient d’abord très concrètes commencent à révéler une étonnante cohérence. Derrière cette manière paisible de raconter son métier apparaît une dirigeante dont les choix semblent guidés, depuis toujours, par la même préoccupation : permettre aux personnes de trouver leur place et aux collectifs de fonctionner durablement.
Cette cohérence ne s’est pas construite au fil de sa carrière.
Elle la précède.
Lorsque je lui demande ce qui l’a conduite vers les ressources humaines, Bénédicte ne commence ni par ses études ni par son premier poste. Elle remonte beaucoup plus loin, à une époque où elle imaginait son avenir dans un tout autre univers.
Elle voulait devenir psychiatre.
Le déclic vient du film Vol au-dessus d’un nid de coucou. Ce qui la marque profondément n’est pas la médecine mais le regard porté sur les personnes, leur fragilité et cette conviction qu’avant de vouloir aider quelqu’un, il faut d’abord chercher à le comprendre.
La vie lui proposera un autre chemin.
Elle entre chez Canal+ par le recrutement. Un premier poste qui aurait pu n’être qu’une étape et qui deviendra une révélation. Très vite, elle réalise que ce qui la passionne n’est pas seulement de recruter. Ce qu’elle cherche instinctivement, c’est cette rencontre singulière entre une personne et une entreprise. Pourquoi certaines collaborations semblent-elles évidentes dès les premiers échanges quand d’autres échouent malgré un parcours irréprochable ? Qu’est-ce qui fait qu’un collaborateur révélera le meilleur de lui-même dans une organisation plutôt qu’une autre ?
Avec le recul, elle comprend qu’elle recherche déjà ce qui traversera toute sa carrière : le juste accord entre une personne, une équipe et un projet.
Au début des années quatre-vingt-dix, les formations spécialisées en ressources humaines sont encore rares. Cela ne l’empêche pas de reprendre ses études à trente ans pour obtenir un troisième cycle en management stratégique des ressources humaines. Quinze ans plus tard, alors que rien ne l’y oblige, elle retourne une nouvelle fois apprendre. À quarante-cinq ans, elle suit la formation de coaching d’HEC.
Lorsque je lui demande ce qu’elle en retient aujourd’hui, elle me répond sans hésiter :
« Oser. »
Le mot est simple et pourtant, il éclaire discrètement tout son parcours.
Oser reprendre des études quand rien ne l’impose. Oser changer de regard sur son métier. Oser expérimenter. Oser remettre en question des pratiques pourtant bien installées.
À un moment de sa carrière, la création de sa propre activité devient une possibilité. Coach certifiée, expérimentée, reconnue, tout semble réuni pour franchir le pas. Elle y réfléchit sérieusement avant d’y renoncer.
« J’aime trop les équipes et travailler en collectif pour aller me mettre en indépendante. »
Cette phrase ne dit pas seulement pourquoi elle est restée salariée.
Elle révèle ce qui la met profondément en mouvement.
Depuis ses débuts, Bénédicte ne semble jamais avoir cherché un espace où exercer seule son expertise. Ce qui lui donne de l’énergie, ce sont les interactions, les coopérations, les liens qui se construisent progressivement entre des personnes qui apprennent à travailler ensemble. Les organisations l’intéressent moins pour leurs structures que pour les femmes et les hommes qui les font vivre.
À mesure que notre échange avance, je retrouve cette même logique dans chacune de ses réponses. Lorsqu’elle parle de recrutement, elle cherche la rencontre juste. Lorsqu’elle évoque le coaching, elle parle d’équipes. Lorsqu’elle raconte ses expériences internationales, elle décrit les communautés qu’elle a contribué à créer. Et lorsqu’elle imagine le rôle du DRH de demain, elle revient spontanément vers celles et ceux qui travaillent chaque jour dans l’entreprise.
Beaucoup de dirigeants affirment placer l’humain au cœur de leur métier.
Chez Bénédicte, cette formule ne ressemble jamais à un discours. Elle prend la forme d’une relation. C’est probablement là que commence sa manière très singulière d’exercer les ressources humaines.
Le rôle du DRH ne consiste plus seulement à accompagner la stratégie. Il consiste aussi à la faire émerger.
Au fil de notre échange, une autre constante s’impose. Bénédicte parle très peu de la fonction RH comme d’une expertise. Elle en parle comme d’une responsabilité. Une responsabilité qui ne consiste pas uniquement à accompagner les transformations décidées par d’autres mais à contribuer à leur naissance.
Sa vision du métier est profondément ancrée dans le réel.
Pendant longtemps, explique-t-elle, les organisations ont fonctionné selon un schéma relativement vertical. La stratégie était élaborée par la direction générale puis déclinée dans les différentes fonctions de l’entreprise. Les ressources humaines intervenaient ensuite pour accompagner sa mise en œuvre, expliquer les décisions et conduire le changement.
Selon elle, cette époque touche progressivement à sa fin.
Non pas parce que la stratégie aurait perdu de son importance mais parce que les repères bougent en permanence. Les métiers évoluent, les attentes des collaborateurs se déplacent et les certitudes d’hier deviennent rapidement insuffisantes. Dans ce contexte, les entreprises redécouvrent une richesse qu’elles ont parfois sous-estimée : l’intelligence de leurs équipes.
C’est précisément là que le rôle du DRH évolue.
Pour Bénédicte, il ne s’agit plus d’attendre qu’une stratégie soit écrite pour l’accompagner. Les ressources humaines ont toute leur place en amont. Elles doivent faire remonter les réalités du terrain, écouter les équipes, repérer les signaux faibles et aider les dirigeants à construire des décisions qui tiennent compte de ce que vivent réellement les collaborateurs.
Cette conviction s’est forgée sur le terrain, au fil des expériences qui ont jalonné son parcours.
Dans l’industrie, notamment chez Trigo, elle découvre la culture du Lean. Une culture où l’amélioration continue ne descend pas uniquement des directions mais s’appuie largement sur celles et ceux qui réalisent le travail au quotidien. Les meilleures idées ne remontent pas toujours des comités de direction. Elles surgissent souvent là où le travail se fait.
Plus récemment, son arrivée au Paris FC vient conforter cette intuition. Là encore, les réponses ne se trouvent pas uniquement dans les bureaux. Elles se construisent au contact des métiers, des équipes et des réalités opérationnelles.
Au fil de notre échange, une évidence s’impose. Sa manière d’aborder les organisations est beaucoup moins descendante qu’elle n’y paraît.
Elle préfère faire émerger plutôt qu’imposer.
Cette conviction apparaît notamment lorsqu’elle évoque une expression qui lui est chère : le « droit à l’essai ».
La plupart des entreprises parlent volontiers du droit à l’erreur. Bénédicte préfère cette autre formulation parce qu’elle change profondément le regard porté sur l’action. Le droit à l’erreur regarde le passé. Il intervient une fois que quelque chose n’a pas fonctionné. Le droit à l’essai, lui, ouvre une possibilité. Il autorise l’expérimentation. Il reconnaît qu’une organisation apprend en avançant, en testant, en ajustant, parfois même en renonçant.
Chez elle, le vocabulaire dit presque tout. Il est rarement question de convaincre ou d’imposer. Les mots qui reviennent sont écouter, construire, faire émerger.
Peu à peu apparaît une autre définition du leadership.
Une définition qui repose moins sur la capacité à apporter des réponses que sur celle de créer les conditions dans lesquelles les bonnes réponses pourront émerger.
Encore faut-il que cette démarche trouve un écho auprès de la direction générale.
C’est sans doute le point sur lequel elle se montre la plus lucide.
Le rôle du DRH, dit-elle, dépend aussi très largement de la posture du dirigeant avec lequel il travaille. Certaines directions générales souhaitent réellement être challengées. D’autres donnent davantage le sentiment d’écouter qu’elles n’écoutent réellement. La nuance est importante. Lorsqu’un dirigeant sollicite un avis tout en ayant déjà arrêté sa décision, le dialogue devient rapidement une façade.
Un DRH peut alerter, argumenter, proposer.
Mais si l’écoute n’existe pas, il finit inévitablement par s’épuiser.
Cette réflexion m’a particulièrement marquée parce qu’elle est formulée sans amertume. Bénédicte ne critique pas. Elle observe. Elle constate simplement que certaines conditions sont nécessaires pour qu’une fonction RH puisse pleinement jouer son rôle stratégique.
Ce qu’elle décrit dépasse largement les ressources humaines.
Elle parle d’une culture du dialogue.
D’une organisation qui accepte de considérer que les meilleures décisions ne naissent pas toujours au sommet mais parfois de la confrontation bienveillante des points de vue.
Prendre soin des personnes sans renoncer à l’exigence
Lorsque notre conversation se poursuit autour des grandes responsabilités qui attendent les DRH dans les années à venir, Bénédicte ne commence ni par l’intelligence artificielle ni par la digitalisation ou les nouveaux métiers.
Sa réponse ne passe ni par les outils ni par les technologies. Elle revient, une fois encore, aux personnes.
Selon elle, le Covid a profondément transformé la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs. Avec le développement massif du télétravail, les organisations ont découvert une partie de leur quotidien qu’elles connaissaient finalement assez peu. Les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle se sont déplacées. Les sujets liés aux aidants, au handicap, à la santé mentale, aux transitions de vie, aux procédures d’alerte ou encore aux conditions de travail occupent désormais une place que les entreprises ne peuvent plus ignorer.
Elle observe cette évolution avec beaucoup de sérénité.
Les plus jeunes générations ont souvent été les premières à exprimer ces attentes. Elles ont parlé plus librement d’équilibre de vie, de santé psychologique ou de qualité des relations de travail. Beaucoup les ont regardées avec scepticisme. Puis, peu à peu, ces préoccupations se sont imposées à toutes les générations.
Elle sourit en le disant.
« Moi, je n’aurais pas osé. Et ils font bien d’oser. »
Je n’entends pas seulement une remarque sur les jeunes collaborateurs. J’y vois aussi la reconnaissance d’une dirigeante qui accepte volontiers que certaines évolutions sociétales aient permis de faire avancer des sujets longtemps restés dans l’ombre.
Pour autant, elle refuse d’opposer qualité de vie au travail et performance car cela lui paraît artificiel.
Elle estime même que le mot « performance » mérite aujourd’hui d’être réhabilité, à condition de lui redonner son véritable sens.
La performance ne consiste pas à demander toujours davantage aux équipes. Elle consiste à travailler mieux.
À supprimer ce qui n’apporte plus de valeur.
À remettre régulièrement en question les organisations, les processus et les habitudes qui, avec le temps, finissent parfois par alourdir inutilement le quotidien des collaborateurs.
Son discours rejoint les principes d’amélioration continue qu’elle a connus dans l’industrie. Les ressources humaines ont, selon elle, un rôle essentiel à jouer pour accompagner cette évolution culturelle, faire progresser les pratiques managériales, développer les compétences et aider les équipes à intégrer les nouveaux outils, notamment l’intelligence artificielle, lorsque celle-ci permet réellement de rendre le travail plus simple, plus fluide et plus efficace.
À aucun moment, pourtant, elle ne laisse penser que la technologie remplacera l’humain.
Au contraire.
Plus les outils évolueront, plus la capacité des dirigeants à écouter, comprendre et relier les personnes entre elles deviendra précieuse.
En l’écoutant, je retrouve finalement le fil rouge de notre conversation.
Qu’il s’agisse de recrutement, de stratégie, de management ou de transformation, Bénédicte revient toujours au même point d’équilibre.
À l’écouter, une conviction s’impose. Les transformations durables ne naissent ni des procédures ni des organigrammes. Elles prennent racine lorsque les personnes grandissent en même temps que l’organisation.
À l’international, le leadership commence souvent par une question
Une autre facette du parcours de Bénédicte éclaire encore davantage sa manière d’exercer le métier. Pendant plusieurs années, elle évolue dans un environnement international où les équipes RH sont réparties dans différents pays, chacune au plus près de sa direction générale locale. Un contexte exigeant où les différences culturelles s’ajoutent aux réalités économiques, sociales et politiques propres à chaque territoire.
Lorsque je l’interroge sur le management international, je m’attends presque à l’entendre parler d’adaptation culturelle, de gouvernance matricielle ou de complexité organisationnelle.
Elle commence ailleurs.
« Le plus difficile, c’est de manager l’incertitude. »
Le mot est posé sans emphase. Pourtant, il résume tout ce qui suit. L’incertitude économique, géopolitique ou commerciale traverse aujourd’hui la plupart des entreprises et ne concerne jamais uniquement les ressources humaines. Pour Bénédicte, c’est un sujet de comité de direction. Un sujet qui irrigue l’ensemble de l’organisation parce qu’il influence, directement ou indirectement, chacune de ses décisions.
Face à cette complexité, elle aurait pu choisir la voie la plus classique : déployer des processus conçus au siège puis demander aux équipes locales de les appliquer.
Elle fera exactement l’inverse.
Lorsqu’elle prend la responsabilité du développement des talents au niveau mondial chez Trigo, elle choisit de ne jamais arriver avec des solutions toutes faites. Les DRH des différents pays connaissent mieux qu’elle leurs équipes, leurs marchés et leurs contraintes. Son rôle n’est donc pas de leur expliquer leur métier mais de construire avec eux un cadre commun, suffisamment solide pour donner une direction et suffisamment souple pour s’adapter aux réalités locales.
Une question revient alors systématiquement.
« Comment je peux t’aider ? »
Cela traduit une manière d’exercer le leadership fondée sur la reconnaissance de l’expertise de l’autre. En filigrane, le message est simple : tu connais une partie de la réalité que je ne connais pas ; construisons ensemble.
Cette posture transforme progressivement les relations de travail. Les équipes locales ne vivent plus les projets comme des injonctions descendantes mais comme une construction collective. Des routines d’échanges s’installent, un séminaire annuel rassemble les DRH, les expériences circulent d’un pays à l’autre et les plus petites structures, souvent éloignées des centres de décision, cessent peu à peu de travailler en vase clos.
En racontant cette période, Bénédicte ne parle jamais de réussite personnelle. Elle évoque surtout le plaisir qu’ont eu les équipes à appartenir à un réseau. Un mot revient d’ailleurs à plusieurs reprises : communauté.
Il résume à lui seul sa conception du leadership. Non pas détenir les réponses mais créer les conditions pour que les autres apprennent les uns des autres.
À l’entendre, je repense à une phrase prononcée un peu plus tôt dans notre échange. Elle me disait aimer les équipes, je comprends maintenant que cette affirmation dépasse largement le goût du collectif. Ce qu’elle aime profondément, c’est voir des personnes qui ne travaillaient pas ensemble commencer à penser ensemble.
Les valeurs finissent toujours par rattraper les décisions
Chaque dirigeant possède ses lignes rouges. Certaines apparaissent très tôt. D’autres se dessinent au fil des années, à mesure que l’expérience affine les priorités.
Lorsque je demande à Bénédicte ce qu’elle refuserait désormais de faire, sa réponse est immédiate.
Elle ne conduirait plus jamais un changement sans prendre le temps d’en expliquer le sens.
Cette exigence peut sembler évidente. Pourtant, elle observe que beaucoup de transformations échouent précisément parce que cette étape est négligée. Les décisions sont annoncées, les procédures sont lancées mais les collaborateurs ne comprennent ni pourquoi elles sont prises ni ce qu’elles produiront à terme. Le doute s’installe alors, le stress progresse, les interprétations prennent la place des explications et des risques psychosociaux apparaissent parfois là où ils auraient pu être évités.
Mais cette première ligne rouge en cache une seconde, plus profonde encore.
Elle concerne les valeurs.
Au cours de sa carrière, Bénédicte a été confrontée, comme beaucoup de DRH, à des situations où certains comportements managériaux franchissaient les limites de l’acceptable. Elle pense notamment au harcèlement. Sa position est aujourd’hui très claire : si une direction générale décidait de protéger un manager malgré des comportements contraires à ses convictions, elle choisirait de partir.
Cette réponse est moins un principe qu’une conviction forgée par l’expérience. Bénédicte reconnaît volontiers que dire les choses ne lui a pas toujours facilité sa vie professionnelle. Mais avec le temps, une autre évidence s’est imposée : aucune mission ne mérite que l’on renonce à ce qui fonde son intégrité.
En l’écoutant, je retrouve la jeune femme qui voulait devenir psychiatre. Cette envie de protéger les personnes n’a jamais disparu. Elle a simplement changé de terrain et s’exprime désormais dans l’entreprise.
Avec le temps, cette exigence est même devenue son premier critère de choix d’un futur employeur. Longtemps, elle a regardé les missions, la taille de l’entreprise, les responsabilités ou les projets. Aujourd’hui, elle commence ailleurs : par la culture, les comportements réellement tolérés et le système de valeurs. Autrement dit, par tout ce qui ne figure généralement pas dans une fiche de poste.
C’est précisément ce qu’elle dit avoir trouvé au FC Paris et qui lui permet de s’y épanouir.
En refermant ce chapitre de notre échange, je suis frappée par la cohérence de son parcours. Les processus l’intéressent. La stratégie aussi. Mais jamais indépendamment des femmes et des hommes qui les mettent en œuvre.
Pour elle, les organisations semblent toujours commencer par les personnes.
Une baguette magique dans un tiroir
À la fin de notre échange, Bénédicte me raconte une anecdote qui, de prime abord, semble presque légère au regard des sujets que nous venons d’aborder.
Elle sourit en s’en souvenant.
À une époque où elle recrute des femmes de chambre, elle prend déjà plaisir à sortir des entretiens convenus. Les compétences ont été évoquées, le parcours aussi. Pourtant, elle sent bien que quelque chose manque encore. Les réponses sont justes mais restent souvent celles que les candidats pensent devoir donner.
Alors elle change simplement de registre.
« Quels sont vos loisirs ? »
Une candidate lui répond qu’elle adore lire.
La conversation pourrait s’arrêter là. Beaucoup de recruteurs reviendraient au CV ou enchaîneraient sur une autre question plus classique. Bénédicte poursuit simplement :
« Quel genre de livres aimez-vous ? »
La réponse la surprend.
« Des romans érotiques. Exclusivement des romans érotiques. »
Elle en rit encore aujourd’hui. Non parce que cette réponse est inattendue mais parce qu’à cet instant précis, l’entretien change de nature. La candidate cesse de répondre comme une candidate. Elle répond comme une personne.
Cette scène raconte sans doute davantage de Bénédicte que bien des descriptions.
Tout au long de notre conversation, je me suis aperçue qu’elle ne cherche jamais à obtenir la bonne réponse. Elle cherche la réponse sincère. La bonne réponse rassure ; la réponse sincère éclaire.
C’est probablement pour cette raison qu’elle affectionne les questions de rupture, celles qui suspendent quelques secondes la conversation, déplacent les repères et permettent de quitter les automatismes.
Il lui arrive ainsi de demander à un candidat :
« Quelle est la dernière fois que vous avez menti ? »
La question surprend, non pour mettre l’autre en difficulté mais parce qu’elle contourne immédiatement les discours préparés et ouvre une conversation.
Lorsque les compétences sont déjà validées, il lui arrive même de laisser le CV de côté. Ce document a rempli son rôle. Ce qui l’intéresse désormais est ailleurs : comprendre la personne qui se trouve derrière le parcours.
Puis elle me raconte une autre scène.
Dans un tiroir de son bureau, elle garde une baguette magique. Une vraie.
Au cours de certains entretiens, elle ouvre le tiroir, la sort sans un mot et la tend au candidat.
Puis elle pose une seule question.
« Maintenant que vous avez une baguette magique, quel serait le métier idéal pour vous ? »
Là encore, il ne s’agit pas d’un exercice destiné à détendre l’atmosphère. La baguette n’a rien d’un gadget. Elle est un détour, une manière de contourner les réponses raisonnables pour aller chercher les aspirations profondes.
Pendant tout notre échange, je me suis demandé ce qui reliait finalement toutes les expériences qu’elle venait de me raconter : le recrutement, le coaching, le management international, la stratégie, l’accompagnement des transformations, les communautés qu’elle crée, l’attention portée à la santé mentale ou encore les valeurs sur lesquelles elle refuse désormais de transiger.
La réponse m’est apparue au moment où elle évoquait cette baguette magique.
Depuis le début de sa carrière, Bénédicte ne cherche pas à dire aux autres ce qu’ils devraient devenir.
Elle crée les conditions pour qu’ils puissent eux-mêmes le découvrir.
Cette posture explique sans doute pourquoi elle parle si peu d’elle-même. Pendant plus d’une heure, elle ne m’a jamais donné le sentiment de vouloir convaincre de son expertise. Elle racontait simplement ce qu’elle avait appris en avançant.
Je repense alors au tout début de notre rencontre. À cette vaste salle de comité de direction. À cette dirigeante qui ne cherchait pas à occuper l’espace.
Je comprends soudain que ma première impression était incomplète.
Sa force ne réside pas dans la manière dont elle entre dans une pièce mais dans ce qui demeure lorsque la conversation est terminée : cette capacité à écouter avant de décider, à créer du collectif plutôt qu’à rechercher la lumière, à faire émerger les idées plutôt qu’à les imposer, à expliquer avant de transformer et à protéger sans jamais renoncer à l’exigence.
On parle souvent de leadership en évoquant le charisme, la vision ou la capacité à entraîner les autres.
Bénédicte Boureux en propose une autre lecture, plus discrète et peut-être moins spectaculaire, mais tout aussi puissante.
En quittant le Paris FC, je pense encore à cette baguette magique qu’elle tend parfois aux candidats.
Peut-être est-ce cela, au fond, qui distingue les grands dirigeants : ils ne façonnent pas les trajectoires. Ils créent les conditions pour que chacun puisse trouver la sienne.
