La relation comme ligne de conduite
Les détours qui construisent une trajectoire
Quand Alain commence des études de droit à Assas, il ne pense pas une seconde aux ressources humaines. Il veut devenir juge. C’est une envie née presque par hasard, quelques années plus tôt, lorsqu’il était encore lycéen à Bondy, engagé dans la vie de son établissement, élu au conseil d’administration, déjà à organiser et à relier.
Le droit devient alors un chemin évident. Il s’y engage pleinement, travaille, apprend, se confronte à des enseignants marquants. Il parle encore aujourd’hui de Jean-Jacques Dupeyroux avec respect, de Nicole Catala avec reconnaissance. Il va jusqu’au DEA, s’inscrit deux fois au concours de la magistrature.
Mais ne s’y présente pas.
Un refus d’obstacle ?
Le service national arrive, comme une contrainte à laquelle il ne peut pas se soustraire indéfiniment. Il part dans la Marine nationale sans imaginer que ce sera là, précisément, que quelque chose de déterminant se jouera.
La mer comme première école du réel
Dans la Marine, tout change.
Après des années d’études exigeantes mais théoriques, il découvre un monde où rien ne se pense sans s’éprouver. Toulon, Lorient, puis l’océan Indien, jusqu’au détroit d’Ormuz. Des périodes longues, parfois 60 jours sans voir la terre. Des conditions de vie resserrées, une organisation millimétrée, et très vite, des responsabilités.
À 24 ans, il est déjà à la tête d’une équipe d’une vingtaine de personnes.
Après six mois dans les commandos Marine (reparti avec un brevet de parachutiste), il embarque sur pétrolier ravitailleur d’escadre. Son rôle de commissaire à bord est exigeant et central. Il gère la solde, les vivres, les achats, les équipements, l’hébergement, les finances. Il tient la caisse du navire, organise les ravitaillements, parfois pour plusieurs bâtiments. Il s’occupe de tout ce qui permet au collectif de tenir, au sens le plus concret du terme.
Mais au-delà de la technique, ce qu’il découvre, c’est le lien.
Dans cet environnement contraint, isolé, il comprend que l’autorité ne suffit pas. Que le statut ne protège de rien. Que la cohésion ne se décrète pas. Elle se construit dans les détails, dans la manière de considérer chacun, dans le respect réel accordé aux personnes.
Quand il en parle, il ne théorise pas. Il décrit. Et on comprend que c’est là que se joue quelque chose de fondateur.
Entrer dans l’entreprise, enfin
Lorsqu’il revient, le contexte a évolué. Les lois Auroux ont profondément transformé le droit social qu’il a appris. Il le dit avec humour, comme si une partie de ce qu’il avait construit devait être remise à plat.
Alors il recommence. Il se forme à nouveau, rejoint le DESS du CIFFOP, accepte de se remettre à jour, d’élargir son regard.
Ses premiers stages, chez Dassault puis Schlumberger, l’exposent à l’entreprise. Et cette fois, c’est différent. Il ne s’agit plus d’un cadre théorique, mais d’un terrain vivant, mouvant, parfois contradictoire.
À 26 ans, il le formule simplement : il rencontre l’entreprise.
Les relations sociales comme fil rouge
Son entrée à la SNECMA va ancrer cette rencontre.
Très vite, il se retrouve au cœur des relations sociales. Pas en périphérie. Pas en soutien. Au centre. Il participe à la mise en œuvre des lois Auroux dans l’entreprise, devient un point de passage pour les questions complexes et un repère dans l’organisation. Il en parle avec légèreté, mais derrière le sourire, il y a la densité du rôle.
Puis il prend un poste d’adjoint au chef du personnel sur un site de 4 500 personnes. L’environnement est exigeant, mêlant ingénieurs, production, activités civiles et militaires. Il gère l’administration du personnel, les relations sociales locales, les expatriés, dont le nombre explose en peu de temps.
Ce qu’il découvre alors, ce n’est pas seulement la complexité des sujets. C’est l’absence d’harmonisation, la diversité des pratiques, les écarts entre les sites. Rien n’est totalement aligné, tout doit se construire.
Et surtout, une conviction s’installe : les relations sociales ne sont pas une spécialité de la fonction RH, elles en sont le cœur.
Parce que c’est là que les tensions apparaissent, que les arbitrages se jouent, que la réalité de l’entreprise se révèle sans filtre.
Ne pas réduire les personnes à des “ressources”
Des années plus tard, devenu DRH groupe, Alain fera un choix qui pourrait sembler anecdotique, mais qui dit beaucoup de sa manière de voir le métier.
Il change son titre et devient Directeur des Relations Humaines. Le R de Ressources s’efface.
Il ne s’agit pas d’un effet de style. Il ne cherche pas à se différencier. Il refuse simplement une idée implicite : celle qui consiste à considérer les personnes comme des ressources, au même titre que d’autres éléments de l’entreprise.
Pour lui, le rôle du DRH n’est pas de gérer des effectifs. Il est de faire vivre des relations.
Des relations entre la direction et les managers, entre les managers et leurs équipes, entre les managers et les représentants du personnel. Des relations parfois fluides, parfois tendues, toujours essentielles.
Ce n’est pas une vision abstraite. C’est une pratique quotidienne.
Tenir l’équilibre, sans jamais le figer
Quand on l’interroge sur l’avenir du métier, il ne parle pas d’abord d’outils, ni de transformation digitale. Il parle d’un point d’équilibre.
Un équilibre qui ne s’installe jamais définitivement.
Il le formule comme une évidence et en même temps comme une exigence permanente :
« Le DRH doit être un artisan de l’équilibre entre l’économique et le social ». Conviction renforcée par son passage chez BSN, devenu Danone.
Artisan, parce que rien n’est automatique. Parce que chaque situation est singulière. Parce qu’il n’y a pas de règle universelle qui s’applique sans discernement.
Il évoque des situations concrètes, très simples en apparence. Une production à tenir, des objectifs à atteindre, et en même temps des personnes, leurs contraintes, leurs besoins, leurs limites. À chaque fois, il faut arbitrer.
Ce qui l’inquiète, ce sont les organisations qui basculent d’un côté ou de l’autre. Celles qui ne regardent plus que l’économique finissent par casser le collectif. Celles qui se concentrent uniquement sur le social perdent leur capacité à durer.
Ce qui tient dans le temps, dit-il, se construit dans cet entre-deux.
Et ce rôle, personne ne peut le tenir à la place du DRH.
Le lien, même quand il dérange
Mais tenir cet équilibre suppose autre chose : accepter de regarder les situations telles qu’elles sont, même lorsqu’elles sont inconfortables.
Il raconte une scène en comité de direction. Un débat, un désaccord exprimé. Et une réponse sèche du dirigeant d’alors :
“L’entreprise n’est pas une démocratie.”
La phrase pourrait être entendue comme un rappel d’autorité. Lui y voit une rupture.
Parce qu’à cet instant, ce n’est pas seulement une opinion qui est rejetée. C’est un lien qui est fragilisé. Le statut prend le dessus sur la relation. Et quand cela arrive, quelque chose se délite, souvent de manière silencieuse.
« Ce type de moment », dit-il, « est plus structurant qu’on ne le croit ».
Décider, sans jamais abîmer
Sur les sujets les plus sensibles, sa ligne ne change pas.
Le licenciement est, selon lui, l’acte le plus grave du métier. Il ne le dramatise pas, mais il ne le banalise pas non plus. Il rappelle que le DRH n’est ni juge, ni curé. Il n’est pas là pour moraliser, ni pour absoudre. Il est là pour protéger un collectif.
Cela suppose parfois de prendre des décisions difficiles.
Mais jamais sans motif.
Et toujours avec respect.
Il insiste sur un point avec une forme de gravité : on ne doit jamais abîmer ni humilier quelqu’un.
Ce qui est remis en cause, ce sont des actes, des comportements, des résultats. Pas la personne. « Jamais la personne ».
Il évoque des situations concrètes, notamment chez Coca-Cola, où il a dû trancher là où d’autres auraient préféré éviter le conflit. Non par rigidité, mais parce qu’à ses yeux, ne pas décider aurait été une forme de lâcheté vis-à-vis du collectif.
« Dans ces moments-là », dit-il, « il y a aussi du courage dans la relation ».
Aller voir, toujours
Quand il parle de l’international, son discours reste étonnamment simple.
On ne gère pas des équipes à distance. Ou plutôt, on ne construit pas de relations à distance.
Lorsqu’il était DRH groupe, avec des équipes en Chine, au Brésil, aux USA, il se déplaçait régulièrement. Plusieurs fois par an, plusieurs jours à chaque fois, il prenait le temps de voir les sites, de rencontrer les équipes, de partager des moments informels.
Pas pour contrôler.
Pour comprendre. Et surtout pour créer un lien qui ne se décrète pas depuis un siège.
Ce que le métier révèle des personnes
Puis il y a cette histoire, qu’il raconte sans chercher à en faire un moment spectaculaire.
Chez Danone, à Reims, un accident grave. Une salariée, engagée dans une instance représentative, perd une jambe.
Le temps passe. Un an. Un jour, elle revient le voir. Elle entre dans son bureau, se tient debout devant lui, enlève sa prothèse.
Le geste est fort. Presque déroutant. Mais ce qui reste, pour lui, ce n’est pas la scène en elle-même. C’est ce qu’elle contient.
De courage.
De volonté.
Et surtout de confiance.
Cette femme est restée dans l’entreprise.
Et à travers ce choix d’histoire, on comprend ce qu’il met derrière le mot relation. Ce n’est pas un concept. C’est ce qui permet, dans certaines situations, de continuer à avancer.
Avant de décider, regarder et écouter
À la fin de notre échange, je lui pose une question simple : « Quel conseil donnerais-tu à un dirigeant qui prend ses fonctions ? »
Il ne répond pas immédiatement. Il ne parle pas de stratégie, ni d’organisation, ni de priorités business.
Il parle de temps. Prendre le temps de rencontrer ses équipes proches. Puis ses managers.
Puis le terrain. Prendre le temps d’écouter, vraiment. Parce que ce qui se dit à ce moment-là, au début, dans cette phase où rien n’est encore figé, ne se dira plus jamais de la même manière ensuite.
Et c’est à partir de là que tout peut se construire.
En refermant cet échange, il me reste une impression très claire.
Alain Mauriès ne parle pas de la fonction RH comme d’un rôle à tenir mais comme d’une responsabilité à incarner. Celle de veiller à quelque chose d’invisible, mais fondamental : la qualité des relations humaines dans l’entreprise.
Dans un monde qui accélère, qui outille, qui standardise, il ramène le métier à une forme de simplicité exigeante : regarder, écouter, respecter. Rester intègre.
Et tenir, dans la durée, ce fil parfois fragile qu’est la relation.
