Geoffrey, de la Légion étrangère à la fonction DRH : la culture opérationnelle des ressources humaines
Ils sont rares, les DRH qui arrivent à la fonction par un détour inattendu. Geoffrey fait partie de ceux-là. Avant l’entreprise, il y a eu l’armée. Vingt ans de terrain, notamment à la Légion étrangère, et une formation d’officier issue de l’école de Saint-Cyr.
Une trajectoire qui marque profondément sa vision du management et du rôle des ressources humaines.
Car pour lui, la clé du succès d’une organisation n’a jamais changé. Ce sont les Hommes.
Une conviction forgée sur le terrain
Dans l’armée, explique Geoffrey, le système d’armes est indissociable de l’humain. La performance ne repose pas uniquement sur la technologie ou la stratégie. Elle repose d’abord sur celles et ceux qui l’utilisent.
La formation militaire intègre très tôt cette dimension.
Un officier sorti de Saint-Cyr peut commander près de deux cents personnes dès l’âge de vingt-six ans. Une responsabilité massive, qui oblige à développer rapidement une maturité managériale très concrète.
Décider, arbitrer, motiver, entraîner.
Mais dans l’armée, le commandement est aussi, par nature, temporaire. Un parcours de commandement est court. Deux fois deux ans. Le chef est de passage.
Cette réalité structure profondément la manière de concevoir le leadership. On prend une équipe, on la fait avancer, puis on la quitte.
Entre ces périodes, d’autres responsabilités existent, mais cette idée reste centrale : on ne possède jamais le commandement.
C’est dans ce cadre que Geoffrey a construit ses fondamentaux. Leadership, gestion des hommes, capacité à trancher, résistance au stress.
La bascule vers l’entreprise ne s’est pas faite sur un rejet du métier militaire, mais sur un choix de vie.
Avec son épouse, elle aussi engagée dans une carrière militaire, ils ont dû faire face à une réalité concrète : des absences répétées, des moments clés manqués.
Il fait alors un choix clair : être présent.
Assumer un rôle de père différent. Quitter l’armée pour retrouver un équilibre familial.
Ce passage vers la société civile ne s’accompagne pas d’une transition douce. Geoffrey entre directement dans ce qu’il appelle le « DRH du temps dur ».
Transformations lourdes, réductions d’effectifs, fermetures, plans de départs volontaires.
Les compétences acquises dans l’armée trouvent immédiatement leur place.
Selon lui, deux notions fondamentales de l’entreprise trouvent d’ailleurs leur origine dans la culture militaire.
La stratégie, évidemment. Mais aussi le management et la gestion des Hommes.
Il évoque même un parallèle historique avec les Templiers. Une organisation structurée, disciplinée, tournée vers une mission collective.
Pour Geoffrey, la conclusion est simple : la culture opérationnelle des ressources humaines est largement héritée de l’armée.
Le DRH de 2030 : moins de hiérarchie, plus de complexité
Lorsqu’il se projette vers l’horizon 2030, Geoffrey imagine des organisations beaucoup moins hiérarchiques que celles que nous connaissons aujourd’hui.
La culture française reste encore très marquée par des liens hiérarchiques explicites, souvent inscrits jusque dans les contrats de travail. Mais cette structure devrait évoluer.
Selon lui, l’entreprise de demain reposera sur un socle permanent de collaborateurs, autour duquel graviteront des formes d’engagement plus multiples.
Dans ce contexte, le rôle stratégique du DRH deviendra encore plus central.
Depuis les années 1990, explique-t-il, les entreprises ont traversé une période relativement favorable. Pendant cette « parenthèse enchantée », la fonction RH a dû maintenir un équilibre entre direction, actionnariat et équipes.
Mais les transformations en cours vont profondément modifier cet équilibre.
L’intelligence artificielle aura un impact sur le volume de travail. Mais pas nécessairement sur la nature des responsabilités humaines.
Nous entrons dans une ère de collaborateurs augmentés.
Le défi concernera notamment les plus jeunes, contraints d’acquérir plus vite de l’expertise, sans forcément disposer de la maturité qui l’accompagne. Or la maturité ne s’apprend pas dans les livres, elle se forge dans l’épreuve.
« On s’épaissit quand tout va mal », résume-t-il.
La responsabilité fondamentale du DRH
Dans les années à venir, Geoffrey est convaincu que la responsabilité première du DRH restera la gestion du risque humain.
Dans une organisation, le CEO dispose de deux piliers.
- Le CFO.
- Et le CHRO.
L’un sécurise la dimension financière.
L’autre sécurise la dimension humaine.
Mais pour Geoffrey, le risque humain n’est pas un concept abstrait. Son regard est marqué par son expérience du terrain militaire, où le risque est, par nature, vital.
Dans l’entreprise, les enjeux sont différents, mais la logique reste la même. Sans les femmes et les hommes qui la composent, une organisation n’existe pas.
Le risque humain recouvre alors des réalités très concrètes : la perte de compétences clés, les risques psychosociaux, les erreurs et la capacité à les accepter, les conflits, la perte de sang-froid d’un collaborateur, manager ou non, les transformations de grande ampleur.
Et, en toile de fond, le risque de rupture collective.
Autant de situations où le rôle du DRH est d’anticiper, de contenir et de sécuriser.
Il ajoute une remarque lucide sur la fonction elle-même : les équipes RH devraient souvent être mieux managées.
L’illusion persistante des centres de services partagés
Après près de dix ans dans la fonction, Geoffrey identifie une décision qu’il refuserait désormais catégoriquement de reproduire.
Mettre en place des centres de services partagés.
Il parle d’un refus absolu.
Il a expérimenté ce modèle, notamment en Pologne, sur des fonctions comme la paie, les services généraux ou l’IT.
Sur le papier, les équations économiques sont convaincantes. Dans la réalité, l’organisation fonctionne rarement comme prévu.
Les entreprises finissent souvent par maintenir le dispositif, mais cessent progressivement d’en interroger l’efficacité réelle.
La seule configuration viable repose, selon lui, sur une responsabilité interne claire. Un interlocuteur unique, salarié de l’entreprise, garant de la relation avec les équipes externalisées.
Sans cela, le système devient fragile.
L’international, une question de culture et de conformité
Sur la gestion internationale des ressources humaines, Geoffrey se montre plus direct.
Les véritables enjeux sont culturels et réglementaires.
Culture d’entreprise, conformité, respect des cadres juridiques.
Dans certaines organisations, ces enjeux peuvent conduire à rapprocher certaines fonctions juridiques de la direction des ressources humaines.
Quand le processus de recrutement déraille
Les anecdotes qui ont le plus marqué Geoffrey dans sa carrière sont récentes.
Et elles concernent toutes deux des processus de recrutement.
Dans le premier cas, il explique avoir ressenti une forme de discrimination lors d’un échange avec un client pour un poste de DRH groupe. Son parcours d’ancien officier de la Légion étrangère lui a été reproché.
Il s’est senti enfermé dans une catégorie.
Dans un autre échange, un interlocuteur lui a lancé une remarque qu’il a vécue comme choquante.
Deux expériences qui l’ont marqué.
Mais au-delà de ces situations, c’est la manière dont une organisation accueille qui est en jeu.
Dans l’armée, explique-t-il, l’intégration est un rite. Un moment structurant, partagé, qui crée immédiatement un socle commun entre les individus.
Il évoque dans un sourire son propre parcours d’intégration en école d’application, dont il se souvient encore très bien 25 ans plus tard.
Ces expériences fondatrices construisent une histoire collective. Elles créent du lien. Elles donnent un cadre.
À l’inverse, un processus de sélection ou d’intégration qui humilie, qui abîme ou qui ignore ne construit rien. Il peut même détruire la relation avant qu’elle n’existe.
Geoffrey a lui-même exercé des fonctions d’encadrement au sein d’une unité spécialisée, avec pour mission de pousser les candidats dans leurs retranchements. Mais il a toujours fait le choix de ne pas « détruire ». Parce que détruire est facile.
Construire est plus exigeant.
Son rôle, dit-il, était de faire émerger le meilleur de chacun. De révéler la capacité à tenir.
Pas d’humilier.
Pour lui, un processus de sélection comme un onboarding doit être une expérience positive.
Pour la personne comme pour l’organisation.
Sinon, il n’y a pas de relation durable possible.
Le premier conseil à un(e) dirigeant(e) qui arrive
Si Geoffrey devait donner un seul conseil à un(e) dirigeant(e) qui prend ses fonctions, il tiendrait en une forme de retenue.
Ne rien faire pendant les trois premiers mois.
Pas de décision structurante, sauf urgence opérationnelle. Pas de volonté de marquer immédiatement son empreinte.
D’abord observer.
Comprendre les équilibres, les dynamiques, les jeux d’acteurs. Prendre le temps de rencontrer, d’écouter, de capter ce qui ne se dit pas toujours.
Pour un(e) DRH, cette phase est déterminante. Elle permet de construire un mode de fonctionnement solide, notamment avec les fonctions clés que sont la finance et les systèmes d’information.
Mais Geoffrey insiste sur un point d’organisation qui, selon lui, ne doit pas être négocié.
La fonction RH doit être rattachée au CEO.
Dans les très grandes organisations, un rattachement à un(e) secrétaire général(e) peut se justifier. Mais dans la majorité des cas, ce lien affaiblit la portée stratégique de la fonction.
Les ressources humaines ne sont pas une fonction de support. Elles sont un levier de décision.
