« Le DRH doit parfois être un agitateur. »
Il y a chez Marc-Henri quelque chose d’assez rare.
Une manière de parler du métier de DRH sans jargon, sans posture et sans théorie inutile. Avec du recul, de l’humour, beaucoup de lucidité et une forme de simplicité qui ne masque jamais l’exigence.
On sent très vite qu’il s’est pris quelques claques au fil de sa carrière.
Lorsque je lui demande ce qu’il entend précisément par ces « claques » qu’il évoquait déjà lors de notre première rencontre, Marc-Henri cite spontanément deux expériences.
La première dans un groupe américain où, selon lui, les dirigeants n’avaient aucune considération pour les individus et les maltraitaient avec cynisme.
« J’ai fini par démissionner, ne pouvant cautionner ce type de pratiques. »
La seconde dans une entreprise qui lui avait laissé entendre, lors de son recrutement, qu’il serait libre de décider du maintien ou non du DRH France en poste. Quelques jours après son arrivée, il lui est demandé de s’en séparer.
« J’ai compris très vite qu’il y avait un vrai problème d’éthique. Je suis parti quelques mois plus tard. »
On comprend alors un peu mieux d’où lui viennent cette exigence, cette vigilance sur les valeurs et ce refus très net de transiger avec certaines lignes rouges.
Bien sûr, il a aussi vu des transformations, des peurs, des réorganisations, des tensions sociales, des dirigeants inspirants et d’autres beaucoup moins.
Mais on sent aussi autre chose : une capacité intacte à croire encore profondément à l’utilité du rôle.
Pas à son prestige. À son utilité.
Et c’est sans doute ce qui rend son regard aussi intéressant.
Car Marc-Henri n’est pas arrivé dans les ressources humaines par vocation.
À l’époque, il travaille chez Essilor comme contrôleur de gestion sur un périmètre d’environ 1 200 personnes réparties sur une vingtaine de sites industriels et des équipes commerciales. Puis viennent les fermetures de sites.
Lui, comme il le dit avec amusement, « tenait les cordons de la bourse ». Il se retrouve alors très impliqué avec les équipes RH sur les sujets de PSE et de mobilité interne. Et c’est précisément là que quelque chose se passe.
« C’est en accompagnant des personnes vers la sortie ou vers d’autres postes dans le groupe que je me suis dit que c’était finalement beaucoup plus intéressant que de compter les sous. »
Ce moment-là agit comme un déclencheur.
Pourtant, rien ne le destinait particulièrement aux RH. Il avait étudié le droit et s’était intéressé au droit social, sans pour autant imaginer commencer sa carrière dans cette fonction.
Après cette expérience, il reprend pourtant des études RH.
Et lorsqu’il en parle aujourd’hui, il le fait avec beaucoup d’honnêteté : « Je crois que j’étais atteint du syndrome de l’imposteur. »
Alors il complète son parcours avec un certificat d’aptitude à l’administration des entreprises pour élargir sa vision du business et renforcer encore sa légitimité.
Parce que chez lui, le sujet de la légitimité revient souvent.
Pas comme une question d’ego mais comme une responsabilité.
Très vite, une conviction s’installe : Le DRH ne peut pas être simplement un gestionnaire de procédures ou un observateur extérieur.
Il doit être capable d’entrer dans le réel de l’entreprise.
- Le business.
- Les tensions.
- Les arbitrages.
- Les contradictions.
- Et surtout tenir l’équilibre.
Le DRH comme point d’équilibre
Quand je lui demande comment il imagine le rôle du DRH à horizon 2030, Marc-Henri répond finalement qu’il ne pense pas que le métier sera fondamentalement différent.
Pour lui, le vrai sujet existe déjà aujourd’hui.
Le DRH est à la fois stratège et opérationnel. Et surtout, il est un trait d’union permanent entre les actionnaires, la direction, les équipes et l’environnement externe.
Un rôle d’équilibriste, en réalité.
En pensant à certaines annonces de recrutement, il sourit :
« Ça me fait toujours rire quand je vois qu’on cherche un DRH stratégique et opérationnel. Le vrai sujet, ce n’est pas ça. Le vrai sujet, c’est de savoir ajuster le curseur au bon moment. »
Derrière cette phrase, on comprend surtout une chose : il ne croit pas aux modèles figés. Le DRH doit être capable de changer de posture selon les périodes, les crises, les transformations et la maturité des organisations.
Mais il y a une chose sur laquelle il ne transige pas : la place donnée à la fonction RH dit énormément de la vision humaine d’une entreprise.
Alors il me raconte une anecdote qui l’a marqué à son arrivée chez PepsiCo France :
Le DRH qu’il remplace part à l’international. L’entité française compte environ 270 personnes dans la distribution. Marc-Henri lui demande simplement :
« Combien de personnes RH avez-vous dans l’équipe ? »
Réponse : dix personnes.
« Je suis tombé de ma chaise. », me dit Marc-Henri.
Le DRH ajoute alors qu’il serait évidemment possible de faire avec beaucoup moins, mais que ce n’était pas leur choix.
Et cette phrase ne l’a jamais quitté.
Parce qu’au fond, derrière les discours « corporate », les entreprises montrent très vite ce qu’elles pensent réellement de l’humain.
Par les moyens qu’elles donnent.
Par le poids accordé à la fonction RH.
Par la confiance qu’elles lui accordent aussi.
À l’inverse, certaines organisations appauvrissent selon lui profondément le métier.
Il évoque notamment certains environnements où la fonction RH se limite essentiellement à gérer du “in”, du “out” et des flux administratifs.
Il le dit sans agressivité, mais sans détour non plus :
« Certains s’y épanouissent, et tant mieux pour eux. Mais la fonction a alors beaucoup moins de poids, beaucoup moins d’intérêt et beaucoup moins de pouvoir. »
Car chez Marc-Henri, il n’y a pas de fascination pour le pouvoir hiérarchique. Mais une conviction très forte : un DRH qui n’a plus de capacité d’influence finit par perdre l’essentiel de son utilité.
Bien sûr, pour tenir ce rôle, certaines qualités lui semblent indispensables : la rigueur, la transparence, l’humilité et surtout le courage.
Le courage de parler, de tenir une position et aussi parfois celui de déplaire.
Et surtout, surtout, celui de ne jamais devenir ce qu’il appelle un “béni-oui-oui”.
Anticiper avant que le réel ne s’impose
Pour Marc-Henri, la plus grande responsabilité du DRH dans les années qui viennent sera d’accompagner le changement. Mais pas une fois que tout le monde a compris qu’il fallait changer.
Avant.
Cela suppose de la curiosité, de l’ouverture d’esprit, de l’audace et une vraie capacité à regarder le monde extérieur.
L’intelligence artificielle lui semble d’ailleurs révélatrice des hésitations actuelles de la fonction RH. Il se souvient de nombreux échanges entre DRH de grands groupes sur le sujet :
« Les réponses étaient souvent très gênées, très timorées. Collectivement, on n’a pas été très bon. » Car il s’inclut lui-même dans cette analyse.
Ce qui est frappant chez lui, c’est précisément cette capacité à ne pas parler “d’en haut”. Il ne se met jamais à distance du système. Il observe aussi ses propres limites, celles de sa génération parfois, celles des organisations aussi.
Selon lui, les DRH restent encore souvent plus observateurs qu’acteurs sur ces sujets.
Or, il est convaincu que la fonction RH devra évoluer vers davantage de relation, d’accompagnement et de création de confiance. Parce qu’au fond, le cœur du métier RH reste profondément humain et doit adresser :
Les relations sociales,
Le capital humain,
Les inquiétudes,
Les rêves aussi,
Et même, dit-il dans un sourire, « les bobos des gens ».
Cette question de la relation revient d’ailleurs constamment dans son parcours.
Chez PepsiCo, il se souvient avoir convié à un entretien, un collaborateur récemment recruté pour faire sa connaissance. Ce collaborateur était arrivé totalement paniqué.
« Il était liquéfié. Il pensait que j’allais mettre fin à sa période d’essai. »
Alors que son objectif était simplement de créer du lien.
Cette anecdote le marque encore parce qu’elle dit beaucoup de la distance qui peut exister entre les RH et les collaborateurs quand la confiance n’existe pas.
Justement, toute sa vision du métier semble tournée vers cette idée : remettre de la confiance là où les organisations créent souvent de la peur.
Pendant longtemps, il a beaucoup travaillé sur les enquêtes d’engagement. Pas par goût des indicateurs. Mais parce qu’il voyait concrètement les effets produits.
La première enquête d’engagement qu’il met en place génère environ 5 000 candidatures. Quelques années plus tard, un classement Great Place to Work en génère 25 000.
En fait, ce qu’il retient surtout, c’est que, quand les collaborateurs sentent que les politiques RH sont réelles, incarnées et soutenues par des moyens, la relation à l’entreprise change profondément.
Il évoque aussi le cas de Rémy Cointreau lorsque les tensions liées aux droits de douane américains et à la baisse du business en Chine viennent fragiliser l’activité. Plutôt qu’un PSE, le choix est fait de mettre en place une activité partielle temporaire sur le site de Cognac.
La mesure est difficile à entendre au départ. Mais elle permet finalement de préserver les emplois alors que certains concurrents lancent des plans sociaux massifs.
Pour lui, le rôle du DRH est précisément là :
Voir plus loin que la réaction immédiate.
Créer de la visibilité.
Faire parfois des paris.
Il me raconte enfin un autre épisode très marquant, chez Essilor cette fois.
À l’époque, le marché bascule progressivement du verre minéral vers le verre organique. Un site spécialisé dans le minéral semble condamné à terme. Beaucoup pensent qu’il faut attendre, lui pense l’inverse. Il décide donc d’anticiper plusieurs années avant les transformations du site.
Des plans de formation sont mis en place, des remises à niveau, des accompagnements individualisés. Et surtout, les salariés ne sont pas maintenus artificiellement dans l’illusion.
En réalité, les technologies évoluent plus vite que prévu ; ce site peut finalement être transformé et devient alors le plus performant du groupe.
Cette histoire résume parfaitement sa vision du métier de DRH :
Ne pas cacher.
Ne pas paniquer non plus.
Préparer les gens suffisamment tôt pour qu’ils puissent encore avoir une prise sur leur avenir.
L’international : créer du lien plus que contrôler
Lorsqu’il évoque ses expériences internationales, Marc-Henri casse aussi certains fantasmes autour « du DRH groupe pilotant le monde” depuis un siège.
Pour lui, cela n’a pas beaucoup de sens. Il faut avant tout des équipes RH locales fortes et reconnues.
« La valeur ajoutée d’un DRH groupe basé en France reste finalement assez limitée à l’international. » Pour lui, son rôle consistait davantage à animer, créer des échanges, faire circuler les pratiques et les idées.
Chez PepsiCo notamment, il animait régulièrement des visios avec les DRH locaux afin de partager les expériences de terrain.
Chez Rémy Cointreau, une organisation spécifique avait également été mise en place avec un DRH groupe et un DRH Talent chargé notamment du recrutement et du suivi des talents clés.
Sur un groupe d’environ 2 000 personnes, près de 500 postes clés étaient suivis régulièrement, rencontrés et interviewés chaque année. Pas uniquement pour gérer des carrières mais pour créer de la connaissance mutuelle et de la confiance.
En l’écoutant raconter cela, je me suis d’ailleurs surprise à penser : « Mais c’est exactement ce que nous faisions chez Rhodia et c’est tellement vrai que cette connaissance et ces rencontres des personnes changent tout à la relation et à leur évolution. »
Parce qu’à ce niveau-là, les mobilités fonctionnelles ou géographiques ne reposent plus uniquement sur des process. Elles deviennent possibles parce que les personnes se connaissent réellement.
Quand un poste s’ouvre, les mouvements deviennent alors beaucoup plus naturels.
Ne jamais perdre son âme
Quand je lui demande ce qu’il ne ferait plus jamais aujourd’hui dans son rôle de DRH, sa réponse est immédiate :
« Je ne perdrai jamais mon âme en renonçant à mes valeurs. »
Puis d’ajouter :
« Sinon, c’est le début de la fin. La baisse de la crédibilité. La baisse de la légitimité. »
Chez lui, cette question des valeurs n’a rien d’un slogan RH. C’est une ligne rouge. Une ligne construite au fil des expériences, des arbitrages et probablement aussi des désaccords traversés dans sa carrière.
Il conseille d’ailleurs aux candidat(e)s, et particulièrement aux DRH, de systématiquement recouper les informations reçues avant de rejoindre une entreprise.
Pour lui, il ne faut jamais se fier uniquement à l’image de marque d’une société, à sa communication corporate ni à sa réputation extérieure.
Il recommande au contraire de faire fonctionner son réseau, de multiplier les points de vue et de prendre suffisamment de recul avant de s’engager afin d’éviter certaines déconvenues.
Observer.
Écouter.
Recouper.
Faire confiance à son instinct.
Et accepter parfois de prendre le temps avant de décider.
Une recommandation simple, mais qui dit beaucoup de la maturité avec laquelle il regarde aujourd’hui les organisations.
Le DRH comme agitateur utile
Le meilleur conseil qu’il donnerait d’ailleurs aujourd’hui à tout(e) dirigeant(e) qui prend ses fonctions est simple et assez proche :
Écouter.
Observer.
Comprendre avant de transformer.
Surtout lorsqu’on ne vient pas du secteur. Pour lui, il faut d’abord entrer dans la culture, les codes et le business avant de vouloir imposer quoi que ce soit.
Il raconte qu’à son arrivée chez Rémy Cointreau, il a fait le tour du monde en trois semaines pour rencontrer les équipes. Puis il propose rapidement à sa CEO de lancer une enquête d’engagement.
Il n’a pourtant pas le budget mais la réponse est immédiate :
« C’est génial. Lance. L’argent, on le trouvera. »
Il évoque aussi plusieurs débats qu’il a volontairement ouverts autour des politiques de bonus. Les opinions étaient différentes, parfois attentistes et prudentes, et pourtant le débat était lancé et a permis de vraies décisions stratégiques.
Ce qu’il aime profondément dans le métier de DRH, c’est cette capacité à ouvrir des discussions, à faire bouger les lignes et parfois à déranger un peu les habitudes.
Et il sourit franchement quand il le dit :
« Moi, j’adore quand le DRH est aussi un agitateur. »
Pas un provocateur mais un agitateur utile. En clair, quelqu’un qui crée du mouvement avant que l’entreprise ne s’immobilise.
« Dans cette boîte, on fait quelque chose pour moi »
Quand je lui demande enfin quelle anecdote l’a le plus marqué dans sa carrière, Marc-Henri ne parle ni d’acquisition, ni de transformation, ni de réorganisation. Il me parle santé.
Chez Rémy Cointreau, après le Covid, il met en place un dispositif de bilan médical généralisé pour les collaborateurs en France. Le principe est simple : un check-up régulier financé via la mutuelle, basé sur le volontariat et la confidentialité absolue :
Moins de 45 ans : un bilan tous les deux ans.
Plus de 45 ans : un bilan annuel avec des examens complémentaires adaptés.
Quelques mois après le lancement, il apprend que plusieurs pathologies graves ont été détectées suffisamment tôt pour pouvoir être prises en charge à temps.
Aujourd’hui, alors qu’il est parti à la retraite fin 2025, le dispositif existe toujours.
Il avait d’ailleurs déjà lancé une démarche similaire chez PepsiCo vingt ans plus tôt.
Et lorsqu’il repense à toute sa carrière, c’est cela qu’il choisit spontanément de retenir.
« Si je dois me souvenir d’un seul truc bien dans mon job de DRH, c’est ça. »
Puis il conclut simplement :
« Que les collaborateurs puissent se dire : dans cette boîte, on fait quelque chose pour moi. Ça, c’est extrêmement important. »
Et au fond, c’est peut-être cela qui traverse toute la vision de Marc-Henri depuis le début de cet échange.
Le DRH stratège, oui.
Le DRH opérationnel aussi.
Le DRH capable d’anticiper, d’agiter, de transformer et parfois de tenir des décisions difficiles.
Mais jamais au prix de l’humain.
Parce qu’au bout du compte, ce qu’il semble retenir de toutes ces années, ce sont surtout les décisions qu’il a contribué à faire exister et qui ont eu un impact positif, concret et durable pour les personnes.
En relisant cet échange, je crois aussi comprendre pourquoi j’ai immédiatement « flashé » professionnellement sur Marc-Henri lorsque je l’ai rencontré en 2013 lors d’un entretien réseau.
Il y avait déjà chez lui cette densité humaine si particulière.
Cette manière de parler des organisations et de leurs vies, avec lucidité, sans naïveté, mais sans cynisme non plus.
Et puis cette chose plus difficile à décrire : une forme de confiance dans la vie et dans les gens, qui semblait avoir survécu aux coups, aux désillusions et aux cicatrices qu’il évoquait déjà à l’époque.
Avec le recul, je crois que ce sont souvent ces personnes-là qui marquent durablement. Celles qui ont suffisamment vu le réel pour ne plus idéaliser l’humain… mais qui continuent malgré tout à croire en ce qu’il peut être de meilleur.
Marc-Henri en fait partie.
