En 2006, je rejoins le groupe Rhodia. Vincent y est passé quelques années auparavant et, très vite, j’entends son nom cité à plusieurs reprises comme celui d’un « potentiel RH hors norme ».
Lorsque j’ai ensuite l’occasion de le rencontrer en tant que candidate pour un poste dans son équipe, j’en suis presque ravie par avance. Pourtant, compte tenu du contexte, il me recommande alors de ne pas prendre le poste.
Le conseil peut surprendre. Il dit pourtant déjà quelque chose de sa manière d’habiter la fonction : une forme de lucidité, d’indépendance de jugement et d’attention aux conséquences concrètes des décisions humaines.
Puis les années passent.
Quand je le vois réapparaître sur LinkedIn avec des prises de parole rares pour un DRH de grand groupe, je commence à le suivre. Et au moment d’ouvrir cette saison 3 des “Confidences d’une ex-DRH”, l’envie de l’interviewer devient une évidence.
Quand Vincent me raconte son parcours, rien ne semble avoir été totalement prémédité. Il parle d’un croisement entre un intérêt profond et une opportunité. Après une école de commerce, il découvre des sujets qui l’attirent immédiatement : la psychologie, la sociologie, le marketing. Puis vient un DEA de sociologie. Et là, quelque chose bascule.
L’humain lui apparaît soudain beaucoup plus complexe, beaucoup plus riche et beaucoup plus varié qu’il ne l’imaginait. Cette découverte nourrit immédiatement sa curiosité pour les dynamiques humaines et les comportements dans les organisations.
Il démarre alors en cabinet de conseil RH. Mais assez vite, une frustration s’installe. Il veut voir ce qui se passe après et notamment les effets concrets de ses recommandations.
« Je veux assumer les conséquences de mes recommandations », dit-il.
Cette phrase raconte déjà son rapport au métier. Le passage du conseil à l’entreprise ne se fait pas pour le prestige d’une fonction mais pour rester au contact du réel, du temps long et des effets humains des décisions.
Près de quarante ans plus tard, il continue de parler des RH avec énergie et enthousiasme.
Les invariants du métier RH
Quand je lui demande ce que sera le DRH de 2030, Vincent commence par parler… des invariants. Comme s’il fallait d’abord rappeler ce qui ne changera pas.
Pour lui, le rôle fondamental restera de s’assurer que l’entreprise dispose des bonnes ressources humaines, en qualité comme en quantité, avec une efficacité collective et un niveau d’engagement alignés sur les enjeux du business. Mais derrière cette formulation très structurée apparaît immédiatement une autre conviction : les collaborateurs ne donnent le meilleur d’eux-mêmes que si les conditions de travail leur permettent de s’épanouir.
Le rôle du DRH consiste donc d’abord à créer ces conditions pour un environnement de travail stimulant l’engagement.
En revanche, ce qui change profondément selon lui, c’est la perméabilité de l’entreprise. Les frontières deviennent de plus en plus poreuses : sous-traitance, IA, arbitrages technologiques, organisationnels ou géographiques s’entremêlent désormais en permanence. Et cette transformation touche aujourd’hui tous les métiers.
Derrière cette évolution, les arbitrages deviennent aussi beaucoup plus complexes. Faut-il privilégier les équipes internes, l’offshore, l’automatisation, l’agentique ?
Chaque décision oblige désormais à croiser des dimensions multiples : coût, performance, maîtrise des process critiques, maintien des compétences, emploi ou encore climat social.
Il prend un exemple très concret : le recrutement. Chez Orange, le volume de candidatures a fortement augmenté. À cette échelle, le tri des CV ne peut plus être géré uniquement au niveau national. Les équipes ont donc dû arbitrer entre différents outils de présélection.
« La palette de solutions augmente en permanence. Et avec elle, la complexité des choix RH. », résume-t-il.
Il insiste sur la nécessité d’une lecture globale : comprendre les enjeux business, les impacts humains, les conséquences culturelles et les évolutions technologiques. Chez Orange, où les enjeux RH croisent désormais fortement les technologies et l’IA, cette imbrication est devenue quotidienne.
Mais ce qui frappe surtout dans sa vision, c’est son refus d’une RH “intendance” : « Les politiques RH font partie intégrante de la stratégie. »
Pour lui, la proximité avec le business est indispensable. Il emploie même une expression très parlante : le “business intimacy”. Une forme d’intimité avec le terrain, avec les métiers et avec les contraintes réelles de l’entreprise. Sans cette proximité, impossible d’anticiper correctement les transformations.
Or l’anticipation devient centrale quand on pilote des métiers amenés à évoluer, à disparaître parfois ou à se transformer profondément. Chez Orange, groupe présent dans 26 pays avec environ 130 000 collaborateurs répartis à parts presque égales entre la France et l’international, cela suppose de construire des passerelles métiers, des accords d’évolution, parfois aussi des dispositifs de départs volontaires. Mais toujours avec un temps d’avance.
Ce qui l’intéresse dans cette mécanique, c’est la combinaison entre vision globale et exécution concrète. La stratégie n’est jamais abstraite très longtemps.
La vue hélicoptère… et le détail
Quand il évoque les grandes responsabilités du DRH dans les années qui viennent, Vincent revient à une idée centrale : adapter simultanément les compétences, l’organisation et la culture de l’entreprise aux transformations technologiques et humaines en cours.
Mais il insiste immédiatement sur un autre point : pour faire cela correctement, il faut être capable d’avoir la “big picture” tout en gardant un accès permanent au détail.
Il relie directement cette articulation à son parcours. Il raconte avoir commencé comme RH de terrain, avec une centaine de personnes à accompagner. Une époque où, dit-il, « je fais ». Puis viennent les responsabilités où « je fais faire ». Et aujourd’hui, à l’échelle groupe, il parle d’un rôle où « je fais faire faire ».
La formule peut faire sourire. Elle dit pourtant beaucoup du pouvoir, de la délégation et de la responsabilité.
Même à ce niveau-là, il continue de considérer que le DRH doit poser un cadre et surtout l’incarner. Ce mot revient souvent dans son discours : incarnation.
Elle passe notamment par la communication. Une communication qu’il ne cloisonne pas entre interne et externe. Pour lui, la communication externe nourrit aussi la communication interne. Et inversement.
C’est probablement pour cela qu’il continue à aller régulièrement sur le terrain. Parce qu’il aime ça, dit-il simplement. Et parce que ce contact direct lui permet de rester connecté à quelque chose d’essentiel.
Ce qu’il aime entendre après une visite ?
« Il est sympa, en fait. »
La phrase paraît anodine. Elle ne l’est pas. Elle raconte sans doute une certaine idée du leadership RH : rester accessible malgré la fonction, garder une forme d’authenticité dans un univers souvent très codifié.
Vincent ne croit d’ailleurs pas à un modèle unique de DRH. Ni à un style universel. Tout dépend du contexte, des enjeux, de l’histoire de l’entreprise. Mais il défend une chose avec constance : l’authenticité. Être soi-même tout en sachant jouer avec les codes et les règles du collectif.
La maison commune
Quand la conversation dérive vers l’international, Vincent commence par balayer une opposition qu’il n’aime pas : celle entre la France et “l’international”.
Chez Orange, le groupe est réparti à peu près à 50/50. Mais il a aussi connu auparavant des groupes où l’international représentait 85 % de l’activité.
Pour lui, la vraie question n’est pas là.
La question est plutôt : qu’est-ce qui fait maison commune ?
Et immédiatement après : qu’est-ce qui doit rester à la main du pays ?
L’équilibre est subtil. Trop centraliser crée des organisations déconnectées des réalités locales. Trop laisser faire fragilise la cohérence du groupe. Il évoque même le risque, pour certains groupes français, de vouloir exporter partout une logique très francocentrée.
Chez Orange, un important travail a donc été mené sur la culture et les valeurs du groupe avant d’être déclinées localement. L’objectif n’était pas d’uniformiser, mais bien de construire un cadre commun suffisamment solide pour permettre ensuite des adaptations pays par pays.
Car les réalités sont radicalement différentes. On ne pilote pas un métier IT de la même manière dans un pays comme l’Inde ou l’Egypte, où le turnover est quasi nul et dans un autre où il atteint 30 %, en 2023.
Le rôle du groupe consiste donc à définir un cadre et des invariants, puis à laisser le local ajuster le curseur.
Toutefois, parmi ces invariants, il y en a un au-dessus de tous les autres : la protection et la sécurité des personnes.
Dans un groupe présent notamment en Afrique, les tensions géopolitiques, les instabilités et les crises ne sont pas des événements exceptionnels mais une réalité régulière. Il faut donc apprendre à fonctionner avec cette incertitude permanente sans construire l’illusion d’une stabilité totale.
Cette lucidité traverse tout l’entretien.
Ce qu’il ne ferait plus
Quand je lui demande ce qu’il ne ferait plus jamais aujourd’hui, même sous pression, Vincent ne répond pas par une théorie. Il revient à certaines expériences vécues dans l’industrie automobile.
Il parle de décisions humaines prises dans des contextes très durs, avec parfois des postures qu’il qualifie aujourd’hui de « trop raides ».
À l’époque, même lorsque les personnes étaient respectées formellement, certaines situations individuelles n’avaient pas été suffisamment prises en compte.
Avec le recul, ce qu’il changerait n’est pas seulement la décision elle-même, mais surtout l’anticipation.
Anticiper davantage. Préparer plus tôt. Tenir compte de la capacité réelle des personnes à évoluer et à absorber les transformations.
On sent dans cette réponse le poids de presque quarante ans de métier et l’évolution profonde de son regard sur les situations humaines.
Les moments “dingues”
Lorsqu’il évoque les situations les plus marquantes de sa carrière, Vincent parle d’abord d’une période très ancienne et particulièrement intense vécue avec un directeur général qu’il qualifie lui-même de “dysfonctionnel”.
La situation était alors si complexe qu’il dut travailler en sous-marin avec le président pour organiser la sortie de ce dirigeant. Le tout dans un contexte de crise de gouvernance, avec un séminaire de leaders à préparer en parallèle et le remplacement au final du Directeur Général la veille de la grand-messe managériale.
Il raconte cela sans dramatisation, comme une illustration de la multi dimensionnalité du métier.
Mais derrière ces situations, il décrit aussi une réalité plus intime du rôle de DRH dans les grandes organisations : celle d’un équilibre parfois extrêmement subtil entre loyauté, responsabilité et intérêt supérieur de l’entreprise.
« Il existe une forme de contrat de confiance avec l’actionnaire », explique-t-il.
Or, dans certaines situations, le DRH peut se retrouver à devoir préparer la sortie d’un dirigeant qui l’avait lui-même recruté ou fait venir. Une position humainement et professionnellement très exposée.
« Dans ces moments-là », dit-il, « il faut parvenir à tenir ensemble plusieurs exigences : garder sa sérénité, rester résilient et continuer à donner un cap aux équipes malgré les tensions ». Car au-delà des relations individuelles, c’est toujours l’intérêt supérieur de l’entreprise qui finit par s’imposer.
Puis il évoque une autre période, très différente, vécue chez Tarkett. Cette fois, malgré une forte baisse de rentabilité liée notamment à la crise du rouble et à l’exposition du groupe au marché russe, quelque chose de très fort s’était créé au sein de l’équipe dirigeante.
Il parle d’un véritable esprit de solidarité entre le CEO, le CFO et lui-même. Un “triumvirat”, dit-il. « Une dynamique collective portée par l’engagement, la cohésion et un enthousiasme partagé malgré la crise. »
Et enfin, il y a les équipes RH. Les personnes croisées il y a longtemps et retrouvées des années plus tard.
Finalement, quand on relie toutes ces anecdotes, le fil rouge apparaît assez clairement : Vincent parle moins d’exploits individuels que de collectif, de complexité humaine et d’objectifs ambitieux à tenir ensemble.
Deux oreilles, une bouche
À la fin de l’échange, une question lui est posée : quel conseil donnerait-il à un dirigeant qui prend ses fonctions ?
Sa réponse est immédiate :
« On a une bouche et deux oreilles. Il faut les utiliser en proportion. »
Observer. Écouter. Comprendre.
« Bien sûr, à un moment, il faut décider, poser un cadre, donner une direction. »
Mais pour lui, un autre travail est tout aussi essentiel et beaucoup trop négligé par les dirigeants : apprendre à se connaître soi-même.
Comprendre ses forces, identifier son style, connaître ses angles de fonctionnement.
Il le constate souvent, beaucoup de dirigeants travaillent leur stratégie avant de travailler leur propre modèle de leadership.
« Et pourtant, personne n’est parfait. La connaissance de soi reste l’un des points les plus décisifs d’un onboarding réussi. »
À écouter Vincent, le métier de DRH devient plus que jamais un exercice d’équilibre : entre stratégie et terrain, cadre et adaptation, performance et attention portée aux personnes.
Dans des organisations toujours plus complexes, traversées par les évolutions technologiques et l’IA, il reste convaincu d’une chose : l’humain ne pourra et ne devra pourtant jamais devenir une simple variable d’ajustement.
