Il y a des parcours qui ne doivent rien au hasard.
Et puis il y a ceux qui commencent… presque par élimination.
Emmanuel Rétif sourit en le racontant.
À l’IUT, trois options s’offrent à lui : la comptabilité, la gestion de PME… et la gestion du personnel.
Les deux premières ne l’embarquent pas. La troisième, en revanche, attire son attention.
« Dans gestion du personnel, il y a le mot personne. » C’est là que tout commence.
Très vite, il comprend que ce métier lui offrira ce qu’il cherche profondément : créer de la relation.
Et des années plus tard, sa conviction est restée intacte. Elle s’est même renforcée.
« En 2030, le seul sujet du DRH sera la relation »
Pour Emmanuel, il n’y a pas de débat.
Le cœur du rôle du DRH n’est ni le process, ni les outils, ni même les politiques RH.
Le cœur, c’est la relation.
Et cette relation est aujourd’hui mise à l’épreuve.
Parce que le monde du travail a changé.
Les carrières s’allongent.
Les nouvelles générations sont perçues comme plus exigeantes.
Les organisations sont devenues poreuses.
Le marché est plus tendu, plus pénurique.
Le télétravail a rebattu les cartes de la proximité.
Et surtout, un phénomène nouveau s’impose : l’offboarding.
« Quelqu’un qui part sans être fâché peut revenir et surtout devenir un ambassadeur de la marque. »
Le sujet n’est donc plus seulement d’intégrer. Il est aussi de bien faire partir.
Dans ce contexte, les fondamentaux reprennent toute leur force : proximité, respect, compréhension des cultures, capacité à créer du lien dans des environnements hybrides.
L’intelligence artificielle peut assister. Mais elle ne remplace pas la compréhension fine des contextes, ni la lecture des signaux faibles, notamment en environnement international.
Réconcilier l’actif social et l’actif économique
Emmanuel reste marqué par une phrase de Jean-Dominique Sénard, alors chez Michelin. À la question « Pourquoi avez-vous encore une direction du personnel ? », sa réponse avait été : « C’est ce dont on s’occupe le mieux. »
Une réponse simple. Presque désarmante.
Et Emmanuel en tire une conviction forte : l’entreprise n’est pas là pour faire le bonheur. Mais si le rôle du DRH n’est pas de promettre le bonheur, il est d’éviter que le capital humain devienne un actif économique « échoué » et donc sans plus de valeur.
« Si le DRH n’arrive pas à générer attraction et rétention, le capital actif sera échoué. », ajoute-t-il.
Tout l’enjeu est là : réconcilier l’économique et le social.
Faire en sorte que l’entreprise fonctionne, tout en respectant les femmes et les hommes qui la composent.
Et dans cette équation, Emmanuel défend une posture exigeante : transmettre, faire grandir, rendre autonome.
« Apprendre à pêcher plutôt que donner le poisson. »
Il n’a jamais craint que ses équipes deviennent meilleures que lui. Au contraire, il l’a toujours recherché.
Parce que pour lui, un DRH qui réussit est un DRH dont l’équipe peut tourner sans lui.
Ce qu’il ne ferait plus jamais
Avec 30 ans de carrière, certaines lignes deviennent non négociables.
« Je ne laisserais plus une situation en l’état. »
Les systèmes d’alerte existent aujourd’hui. Encore faut-il les utiliser réellement.
Avant, le DRH était souvent seul face à certaines situations sensibles.
Aujourd’hui, le rôle des Ethics Officers est devenu clé et ils sont devenus de vrais partenaires du DRH.
Remonter, vérifier, s’assurer que les sujets sont traités.
Ne plus détourner le regard.
Les soft skills du DRH : entre solidité et lucidité
Emmanuel en parle sans détour.
Être DRH, ce n’est pas seulement être à l’écoute.
C’est aussi savoir encaisser.
Résilience.
Capacité d’autoprotection. Parce que certaines situations marquent : décès, conflits, tensions extrêmes.
À cela s’ajoutent :
- une excellente compréhension des rouages de l’entreprise
- la capacité à mesurer les risques
- l’empathie, sans basculer dans l’assistanat social
- la capacité à ne pas se réfugier derrière les process
Il cite Coluche avec malice :
« Il y a ceux qui connaissent bien la loi, et ceux qui connaissent bien le juge. »
Autrement dit : savoir naviguer dans le réel.
Et bien sûr, une compétence clé : la communication pour s’adapter à tous les interlocuteurs, sans jamais perdre le fond.
L’international : humilité et décodage
À l’international, Emmanuel insiste sur une posture indispensable : la posture basse en acceptant que sa manière de penser ne soit pas universelle.
Travailler avec l’Inde lui a appris une chose simple : un « oui » ne veut pas toujours dire « oui ».
Certains mots n’existent pas. Certains refus ne se formulent pas.
D’où la nécessité de :
- développer une vraie intelligence interculturelle
- travailler en partenariat avec les équipes locales
- faire preuve d’enthousiasme et de positivité
« En France, nous sommes souvent perçus comme pessimistes. Peut-être sommes-nous simplement prudents, mais encore faut-il savoir l’expliquer. »
« S’aider sans céder »
L’anecdote qui l’a le plus marqué dans sa carrière en dit long.
Lors d’un entretien d’évaluation annuelle avec un délégué syndical, celui-ci arrive accompagné du secrétaire général CGT.
Premier échange :
« On ne s’est jamais vus », dit Emmanuel.
Réponse : « J’ai entendu parler de vous. »
Emmanuel, un peu taquin, demande : « En bien, j’espère ? »
Réponse : « Pas trop mal. »
À l’issue de l’entretien, il comprend que sa réputation l’a précédé.
Dans une entreprise précédente, il avait mis en place lors d’élections professionnelles des webinars pour les représentants du personnel afin de communiquer différemment avec les équipes. Il avait fait ce qu’il avait dit qu’il ferait et tenu parole.
« On peut s’aider sans céder. » formule qu’il retient du négociateur Michel Ghazal
Autrement dit : rester ouvert sans renoncer à ses principes.
Sa boussole tient en une phrase :
« Respect et écoute. Le désaccord est possible. Si tu es honnête, on finira par reconnaître tes valeurs. »
Et une image :
« Si lors d’une partie de golf, tu commences dès le premier trou à contourner les règles, les 17 prochains vont être compliqués avec tes co-compétiteurs »
Tenir la relation, jusqu’au bout
Ce qui traverse tout son parcours, c’est une cohérence.
Créer la relation.
La tenir.
La respecter.
Même dans le désaccord. Même sous pression. Et même quand ce serait plus simple de faire autrement.
Et peut-être que c’est là, finalement, que se joue la fonction RH.
