Il y a des DRH qui parlent de transformation.
Et puis il y a ceux qui savent ce que ça coûte, concrètement, de la conduire dans des environnements instables.
Saison 3 des « Confidences d’une ex-DRH ».
Cette saison, j’ai choisi de donner la parole à des DRH qui incarnent pleinement leur rôle.
Frédéric BLAISOT a 51 ans. Il est DRH.
Depuis le début de sa carrière, il a choisi la fonction RH comme un espace d’impact. HR Business Partner à ses débuts, il a forgé sa posture là où la fonction RH engage durablement la performance de l’entreprise, tout autant que la trajectoire des personnes.
Ce qui le met en mouvement n’a pas changé. Agir sur la vie des gens. Aider des personnes et des collectifs à sortir de situations devenues intenables. Remettre du solide là où l’équilibre s’est fragilisé. Mais jamais au prix de la clarté ou de l’exigence.
Issu d’un milieu modeste, il a une relation au travail construite sur l’effort et la responsabilité. Pour lui, le mérite et le courage ne sont pas des slogans. Ce sont des fondations.
Cela se ressent immédiatement dans sa manière d’être : directe, posée, accessible, avec cette aisance qui traduit une parfaite maîtrise des codes.
Quand nous parlons de l’horizon 2026–2027 pour les DRH, il ne se réfugie pas dans la prospective abstraite. Il questionne le rôle, mais aussi ses propres lignes de crête.
Les fondamentaux resteront, selon lui, inchangés.
En revanche, le contexte va continuer de se durcir. Incertitude permanente. Complexité croissante. Crises multiples et simultanées. Ce qui appelle des DRH capables non seulement de s’adapter, mais d’arbitrer, parfois seul(e)s, sans garantie de confort.
Il insiste aussi sur l’importance des MAD skills. La capacité à décider sans disposer de toutes les réponses. À naviguer dans l’ambiguïté sans se réfugier derrière des process. À intégrer des expériences nouvelles sans perdre le cap.
La gestion de crise devient, à ses yeux, une compétence structurante du rôle, au point de prôner qu’elle soit identifiée comme telle dans les People Review.
Pour Frédéric, un excellent DRH reste avant tout un partenaire du business. Pas un commentateur. Quelqu’un qui sait créer du collectif, générer du mouvement, renforcer l’attractivité de l’entreprise. La question centrale est donc de créer voire recréer du mouvement, puis d’en maitriser la dynamique pour qu’il reste exécutable dans un environnement instable, sans toutefois désorganiser ni les équipes, ni le cap stratégique.
Quelqu’un aussi qui sait contribuer à la construction de la stratégie de l’entreprise, par sa vision et sa capacité à challenger autant le CEO que le Comex, en éclairant les angles morts.
Sa réponse est constante. Apporter de la sérénité quand tout bouge. Traduire une ambition stratégique en donnant du sens à un mouvement continu, même quand ce sens est encore en construction.
Cela passe par une présence réelle sur le terrain. De la parole. Des échanges. L’écoute de points de vue multiples avant de relier les visions à une direction claire.
À son arrivée dans son dernier poste, il a rencontré plus de cinquante personnes et visité cinq sites en un mois. Puis laissé infuser. Avant de repartir, plus tard, pour, cette fois, tester sa compréhension, confronter ses intuitions et traiter rapidement les points de tension. Un objectif assumé : créer de la confiance sans confusion.
Lorsqu’il évoque la responsabilité première du DRH, un mot s’impose : l’alignement. Entre le business et les gens. Parce que l’alignement nourrit l’engagement, et que l’engagement soutient la performance.
Il partage une expérience vécue après le Covid, autour des sujets de diversité et d’inclusion. Ouvrir le dialogue n’a pas tout réglé. Mais cela a augmenté l’engagement. Et les résultats ont suivi.
Dans un monde instable, le DRH porte aussi une autre responsabilité majeure : créer de la stabilité, même temporaire, même imparfaite. Poser des repères quand tout bouge. Le rôle touche parfois à l’individuel, mais il est avant tout collectif.
Quand Frédéric repense aux moments marquants de sa carrière, un souvenir revient. Un ancien collaborateur, croisé hors de l’entreprise, qui lui avait simplement dit : « Tu as changé ma vie ».
Concrètement, dans ce groupe, l’attractivité des talents et l’engagement des collaborateurs étaient alors des enjeux critiques. C’est la réflexion stratégique que Frédéric a conduite avec le Comex sur les avantages sociaux et la flexibilisation des packages de rémunération. Ce qui a permis ce feedback : avoir ajusté les conditions de travail avait permis à cet homme de rééquilibrer sa vie professionnelle et personnelle.
Collectivement, cela s’est traduit par un taux d’engagement en croissance de 6 points qui a contribué à une augmentation du CA de + 20%.
Et puis il y a cette scène fondatrice, à 26 ans, dans une usine verrière. Un conflit social. Une grève qui démarre. Il descend dans les vestiaires, serre la main de chacun. Personne ne parle. Et ce silence suffit à faire retomber la tension.
La leçon, il ne l’a jamais oubliée : savoir ajuster sa propre vitesse à celle de l’entreprise et à celle des gens.
Aujourd’hui, ce que je vois chez lui, c’est un DRH à un moment charnière.
Un professionnel qui sait aujourd’hui précisément, dans quelles conditions et quels environnements il aura le plus d’impact.
C’est souvent à cet instant précis que se jouent les décisions humaines les plus structurantes.
Merci Frédéric pour la confiance, la qualité de l’échange… et pour ce moment partagé.
