Rémi est manager d’une équipe de consultants en stratégie de transformation.
Son niveau d’exigence est connu de tous depuis que les People reviews sont assorties de séquences de calibration.
La calibration consiste à « lisser » les évaluations, entre les managers à la « main lourde » et ceux parfois laxistes.
En tout cas, de s’assurer le plus possible d’une certaine équité de traitement dans les appréciations.
Rémi lui-même est évalué en fonction de l’atteinte des objectifs de de son équipe.
Ambitieux, il dépasse chaque année ses objectifs avec de fortes croissances.
En mettant une forte pression.
La DRH lui a demandé de veiller au développement de son équipe, et pour cela, de leur donner des feedbacks réguliers.
Mais Rémi n’en voit pas l’intérêt.
Pour lui, c’est « up or out ».
Dans son équipe, Paul a une performance en dessous des attentes et son attitude nonchalante exaspère Rémi..
Alors quand arrive la calibration annuelle, Rémi défend âprement ses évaluations et demande à la DRH de sortir Paul de son équipe.
« Tu n’as qu’à le transférer une autre BU. La stratégie, il n’y comprend rien ! Et je n’en peux plus de le voir si peu concerné ! ».
L’ambition et l’impatience de Rémi face aux résultats et à l’attitude de Paul auraient nécessité des feedbacks.
Que Rémi a pourtant refusé de lui donner.
Alors, voici mes 6 conseils, si vous vivez une situation similaire :
🔸 Le feedback est un outil indispensable du manager pour le développement de la performance.
Il doit être :
- régulier : tout au long de l’année
- spécifique : fondé sur des faits observés par vous
- activable : il s’agit de préciser ce qui est bien fait ou moins bien fait
- équilibré : 2 points positifs, 1 axe d’amélioration
- constructif : assorti d’un plan d’action pour l’axe d’amélioration
- organisé : respecter un certain formalisme en fixant un RDV dédié
🔸 Si vous peinez à donner des feedbacks réguliers, instaurez a minima un entretien à mi-année ou, mieux, trimestriel.
Plus vous donnerez de feedbacks, plus rapide sera la préparation de l’entretien annuel.
Et plus vos collaborateurs auront le sentiment de progresser.
🔸 L’entretien annuel d’évaluation est l’occasion d’une synthèse des feedbacks déjà donnés et d’une vue d’ensemble de la performance de l’année.
C’est un minimum dans la gestion RH de votre équipe.
🔸 Mettez en place un Plan d’Accompagnement de la Performance en collaboration avec votre DRH, avec :
- des objectifs précis, atteignables, si besoin, découpés et timés dans le temps
- des moyens spécifiques tels que formation, mentorat, tutorat, ou coaching de performance par exemple
- des suivis réguliers de visu, maximum toutes les 3 semaines
- des comptes-rendus écrits de ces suivis, envoyés par mail
- une durée minimale de 6 mois
🔸 Si, à l’issue de ce plan d’accompagnement, rien n’a changé, alors, vous pourrez envisager une séparation de ce collaborateur.
En en discutant avec votre DRH.
Avec des arguments solides pour justifier votre décision.
🔸 On peut faire le pari qu’un salarié s’épanouisse davantage dans un autre service de l’entreprise.
Mais on ne transfère pas ses problèmes aux collègues.
Alors, si le plan d’accompagnement a donné des effets positifs, notamment sur le comportement, OK ; mais sinon, NON !
